Michael Hammer（1990 HBR「Don't Automate, Obliterate」）+ Hammer & Champy（1993 Reengineering the Corporation）提出。对业务流程进行根本性重新思考 + 彻底重新设计，在成本·质量·服务·速度上实现戏剧性飞跃。Hammer 的核心主张：不是自动化旧流程，而是用 IT 推倒重来。是 1990s 激进变革思潮的顶峰。
4 定义关键词（根·彻·流·戏）
1
根本性（Fundamental）
反复问「我们为什么做这个？」不是问怎么改好，是问根本要不要做
2
彻底性（Radical）
从零开始（Clean slate），推倒重来，不是 patch 是 rewrite
3
业务流程（Business Processes）
跨部门端到端流程，不是单个职能，视角革命
4
戏剧性（Dramatic）
10 倍·百倍改善，不是 10%；小改善不是 BPR
5 种典型手法
1
多人流程合并为单人（Case Worker）
7 人接力的事 → 一个全能选手做完
2
决策权下放
决策点下移到执行处，去除审批层
3
并行替代串行
能同时做的步骤不按顺序做
4
流程分叉
不同输入用不同流程版本，不追求「一套流程包打天下」
5
控制点最小化
砍掉核查·审批·对账等不增值活动
Hammer 1996『Beyond Reengineering』自省的 3 个早期错误
1
忽视员工参与
没让现场人参与设计，重设计脱离实际
2
IT 幻觉
以为装了 ERP 就是 BPR，忽视人与文化
3
暴力裁员当改革
只裁不重设计，抵抗极强
义
1990s 变革思潮顶峰；Ford 应付账款 500→125 人等戏剧案例震撼业界；把「流程」确立为组织设计单位
限
失败率 50-70%；激进幅度超组织承受力；Hammer 本人 1996 承认忽视了人的因素。对照 Kaizen（渐进·赋能·日式）路径更可持续