德鲁克（Drucker）1954年提出的绩效管理制度，上级与部下共同制定具体、可衡量的工作目标，以目标达成度作为评价基准。麦格雷戈基于Y理论将其推广至实践：
三种类型
1
业绩目标管理
以销售额、利润等业绩指标为目标
2
行动目标管理
以具体行动计划的执行为目标
3
能力目标管理
以技能习得和能力提升为目标
管理循环
1
目标设定
上司与部下共同协商制定
2
中间面谈
期中确认进度并调整
3
期末评价
对照目标评估达成度
4
反馈
将评价结果告知并指导改善
优点（メリット）
1
明确员工职责与期待
2
提升自主性与动机
3
上下级沟通改善
4
评价的客观性提高
缺点（デメリット）
1
过度关注可量化指标，忽视定性贡献
2
短期导向，轻视长期能力培养
3
目标设定博弈（刻意降低难度）
4
评价面谈流于形式
日本企业中MBO的课题
1
集体主义文化下个人目标设定困难
2
年功制与成果主义的矛盾
3
面子文化导致低评价难以给出
4
职务范围模糊使目标界定不清
业绩提升的条件
1
目标须具挑战性且可实现（SMART原则）
2
上司的持续支持与中间反馈
3
评价与报酬·晋升的公正联动
4
组织文化对失败的包容性